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 Einzel-Coaching von Führungskräften durch einen externen Coach
Kaum eine Führungskraft nimmt die Beratung durch einen externen Coach in Anspruch, bevor ihre Probleme nicht ein unübersehbares Ausmaß angenommen haben. Der präventive Einsatz von Coaching-Maßnahmen ist daher entsprechend gering verbreitet; der Coach wird meist nicht gerufen, bevor Schwierigkeiten entstehen oder während diese aufkeimen, sondern erst wenn ein Problem akut geworden ist.
Der Coach fungiert zunächst als "Feuerwehrmann", der bei
der Bekämpfung des "Brandfalles" helfen soll. Der Aspekt,
Coaching als langfristiges Instrument zur regelmäßigen Reflexion
zu nutzen, wird meist erst dann gesehen, wenn Coach und Klient eine
tragfähige Beziehung aufgebaut haben. Doch auch hier gibt es
Fallen, die ein professioneller Coach berücksichtigen muss.
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Die Probleme, mit denen sich Führungskräfte auseinandersetzen müssen, sind so zahlreich und individuell, wie die Führungskräfte selber. Ein Coach kann daher nicht mit einem vorgefertigten "Patentrezept" bei der Bearbeitung der Anliegen seines Klienten helfen. Er muss die Person und ihr Umfeld verstehen und er muss Problemsymptome von Problemursachen unterscheiden können.
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Beim Coaching selber ist immer wieder festzustellen, dass – unabhängig von der Art und Ursache diverser Probleme
– Führungskräfte eine eingeengte oder für die Problemlösung unangemessene Wahrnehmung der Situation haben. Teilweise ist dies darin begründet, dass Führungskräfte unter einer ganz speziellen Form von
Einsamkeit bzw. Isolation leiden, die es ihnen sehr schwer macht, eine objektive und möglichst breite Wahrnehmung zu entwickeln oder aufrecht zu halten. In zahlreichen Fallberichten und Einzelgesprächen zeigt sich immer wieder, dass Führungskräfte die
Isolation als unangenehmste Konsequenz einer steilen Karriere ansehen. Die Ursachen für diese Isolation liegen in der Rolle der Führungskraft selber: sie ist umgeben von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten, die aus offensichtlichen Gründen nie unvoreingenommene Gesprächspartner sein können. Dies ist übrigens kein kulturspezifisches Phänomen, denn entsprechende Situationen liegen sowohl in den USA als auch in Japan vor.
Isolation, fehlendes Feedback und mangelnde fundierte Gesprächsmöglichkeiten bewirken, dass das Bild der Führungskraft von sich selbst und seinem Umfeld oft verzerrt ist, was in einem
unrealistischen Selbstbild münden kann. Genau diese Wahrnehmungseinschränkungen und -verzerrungen können es sein, die die Führungskraft daran hindern, ein Problem so zu erkennen, dass sie es alleine lösen kann. Man kann es auch einfacher ausdrücken: Die Führungskraft ist "betriebsblind" geworden und sieht "den Wald vor lauter Bäumen" nicht. Statt Probleme zu erkennen und anzugehen, werden diese gar gesehen nicht oder falsch eingeschätzt. Schlimmstenfalls sammeln sich so mehrere verschiedene Probleme an, bis sie schließlich unübersehbar geworden sind.
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Feedback für Führungskräfte
Verschärft werden solche Situationen durch die Tendenz von Führungskräften, jegliche Schwierigkeiten
– die als persönliche Schwäche ausgelegt werden könnten – zu ignorieren bzw. zu verheimlichen. Sie glauben, die Führungsrolle würde dies verlangen. Die Umwelt der Führungskraft nimmt dies hin, ja sogar neurotisches Verhalten, persönliche Eigenarten und Abhängigkeitserkrankungen werden toleriert bzw. sogar gestützt. Ist die Führungskraft selber zum Problem geworden, z.B. durch Alkoholismus oder Medikamentenabhängigkeit, kann ein Coach nicht helfen, sondern nur noch auf entsprechende Therapieformen und -einrichtungen verweisen. Doch dies sind Ausnahmen und in den weniger extremen Fällen kann ein Coach helfen, indem er durch gezieltes Feedback über Verhalten und Wirkung der Führungskraft deren Wahrnehmungs- und Verhaltensblockaden aufbricht.
Genau dies ist die Stärke eines organisationsexternen Coach, der auch zu hohen Führungskräften eine von gegenseitiger Akzeptanz getragene Beratungsbeziehung aufbauen kann. Ein externer Coach wird immer dann bevorzugt, wenn auf die Geheimhaltung und die Intimität der Beratung besonderer Wert gelegt wird und wenn Innovationen realisiert werden sollen, die unüblich im Betrieb sind. Generell ist es im Einzel-Coaching am besten möglich, die Anliegen der Führungskraft individuell, umfassend und - sofern gewünscht - auch langfristig zu bearbeiten. Die Maßnahmen des Coachs können dabei auch weit in den privaten Bereich hineinreichen, wenn dies notwendig erscheint und gewollt wird. Die Vorteile des Einzel-Coaching liegen weiterhin in der Möglichkeit, das Verhalten "on the job" zu verändern, auch kurzfristig Ergebnisse zu produzieren und genügend Freiraum für unterschiedliche Konzepte zu bieten.
Methoden
So sind die Methoden der einzelnen Coachs sehr unterschiedlich: Während manche Berater auf sokratische Dialoge und Techniken der Gesprächstherapien setzen, arbeiten andere mit Rollenspielen, Simulationen, Gestalttherapie, Transaktionsanalyse, NLP
uvm. Die meisten guten Coachs beherrschen mehrere Techniken und setzen sie bedarfsgerecht ein. Entscheidend ist, dass die Methode zum Coach, zum Klienten und zum Anliegen des Klienten passt. Und selbstverständlich sollte ein Coach als Zeichen methodischer Kompetenz jederzeit in der Lage sein, dem Klienten zu erklären, warum er in diesem Fall so und nicht anders vorgeht.
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Zielgruppen
Die Zielgruppe beim Einzel-Coaching waren zunächst Top-Führungskräfte, ein Umstand, der dem Coaching in diversen Zeitschriften und Magazinen zu enormer Popularität verhalf und so indirekt die Weiterentwicklung des Coaching-Gedankens förderte. Mittlerweile werden entsprechende Beratungsmaßnahmen auch für mittlere und untere Führungskräfte angeboten und zunehmend nachgefragt. Prinzipiell ist das Einzel-Coaching nicht (mehr) auf bestimmte Zielgruppen festgelegt; es wird z.B. auch in zunehmenden Maße von Freiberuflern nachgefragt. Eine Gemeinsamkeit bleibt den am Coaching interessiert Personen allerdings: sie haben alle Managementfunktion zu erfüllen.
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Grundvoraussetzungen
Die Grundvoraussetzung für ein Einzel-Coaching von Führungskräften ist - wie bei allen anderen Varianten - die Freiwilligkeit des Coachings, die sich in einer vertraulichen Beratungsbeziehung widerspiegelt. Diskretion und gegenseitige Akzeptanz sind daher zwingend notwendig.
Besonders wichtig: Es sollte kein Beziehungsgefälle zwischen Coach und Führungskraft geben bzw. empfunden werden, da dies die gegenseitige Akzeptanz erschwert. Ranghohe Manager lassen sich nicht von Personen beraten, deren Status bzw. Kompetenz sie nicht als mindestens gleichwertig empfinden.
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Gefahren
Wie jedes Beratungskonzept hat auch das Einzel-Coaching von Führungskräften spezifische Schwächen, die nicht verschwiegen werden sollen: So berücksichtigt und fördert der Coach beim Einzel-Coaching i.d.R. nur die Ziele einer einzigen Person, eben seines Klienten. Die damit einhergehende Vernachlässigung der Ziele der Umwelt kann problematisch werden. Insbesondere dann, wenn der Coach die (privaten und organisationsbedingten) Probleme seines Klienten nur aus dessen subjektiver Sichtweise erfährt. Im eigenen Interesse der Führungskraft darf der Coach daher nicht zum bloßen Erfüllungsgehilfen für isolierte Zielsetzungen sein, sondern muss zusammen mit der Führungskraft überprüfen, welche "Nebenwirkungen" ein gesetztes Ziel haben kann. Obwohl der Coach sich für den Klienten engagiert, darf er nicht parteiisch sein, er muss seine beraterische Neutralität wahren, um für den Klienten wertvoll zu bleiben. Ein Coach, der zum "Ja-Sager" geworden ist, kann nicht fundiert beraten. Und anderseits darf sich der Coach auch nicht auf Machtspiele mit der Führungskraft einlassen. Manche Führungskräfte möchten erst eine "Kraftprobe", bevor sie dem Coach vertrauen. Am besten kann der Coach mit solchen Situationen umgehen, indem er sie im Coaching offen anspricht.
Weiterhin kann der Coach auch kein Berater für alle Lebenslagen sein. Zum einen ist dies prinzipiell unmöglich, da niemand so viele Kompetenzbereiche in sich vereinigen kann - und wer dies doch behauptet, sollte mit Argwohn betrachtet werden. Zum anderen würde ein derartiger Coach seinen Klienten eher abhängig machen, statt Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten. Ein professioneller Coach hat klare Kompetenzbereiche, ist sich seiner Grenzen bewusst und kann und wird diese benennen - schon um keine falschen Erwartungen zu wecken.
Der Coach darf auch nicht zur "grauen Eminenz" im Hintergrund werden. Dies versteht sich zwar von selbst, doch der Coach sollte stets darauf achten, dass seine Arbeit mit dem Gecoachten nicht zu direktiv verläuft. Nicht die Ratschläge des Coachs, sondern erst die Interaktion von Coach und Führungskraft führen zu sinnvollen Zielen, die mit Unterstützung des Coachings in Ergebnisse verwandelt werden sollen.
Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass durch ein längeres Einzel-Coaching die Feedback-Mechanismen der Führungskraft verkümmern können und ein steter Coaching-Bedarf geweckt wird. Ein Coach hat jedoch kein Interesse an einer "Lebensstellung", sondern muss darauf achten, sich in letzter Konsequenz überflüssig zu machen.
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